合伙人优选第252期-技术合伙人
13 天前
几个现实案例会告诉你饮鸩止渴不是解决问题之道 昨天参加一场思辨会。有一家公司的VP做了奥克斯空调的案例分析。他在分析曾经辉煌一时奥克斯的衰亡原因时，把所有的锅都甩在服务环节上。 产品质量不行，是服务部没有升级客诉；服务品质下降，是服务省成本，罗列了服务部的诸多不是。随后，他深究了服务不给力的原因，是因为服务部和公司主体分家，成了一家独立核算的公司，所以它和公司其他职能模块的衔接上出现了问题。 这段分析除了没有逻辑，甚至都谈不上了解企业各模块的职能及SOP。（SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序。SOP的精髓，就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。） 首先，服务部门在很多公司是“死后验尸”的部门，产品质量导致的问题，这笔账无论怎么算都不能算在服务部的头上。 其次，指责因服务部门独立核算导致他们不及时升级问题，也是一种很深的误会。因为服务部被设立成一家独立核算的公司，是很多跨国公司的通常做法。 原因很简单，服务部在有些外企，它是盈利中心，不是成本中心。如果它规模化经营的话，是可以作为一家独立公司的。今天某些企业的内部孵化器就是这种模式的变种。 另外，这种做法也是确保服务的专业性，形成对其他关键部门的有效制衡。 负责过服务外包的人士都清楚，要让服务部为我所用，只有我的业务量占这家服务中心的业务总量的2/3以上，服务合约才可以真正执行。在以上案例中，奥克斯的服务部虽然独立核算，但它只负责奥克斯品牌的维修，是寄生于母体的。换言之，总部是可以有效控制服务部的。 说一千道一万，奥克斯真正的问题，第一在于：企业不思进取，技术上原地踏步。 没有技术壁垒，你的产品只能和国内企业玩价格战，外企的高福利、系统化，合规化，都决定它是没有成本优势的。为了低价，它们只能去削减不能削的东西，即设计生产成本和售后服务成本。这两块的非理性成本削减是马上会通过市场体现出来的，完全无法掩饰。 这就是奥克斯的第二个问题，因缺乏技术优势，一味压成本，导致不良率上升，由此形成恶性循环。 保有技术优势和维系合理的成本，企业在这两点上要有清醒的认识，初创公司尤其需要想明白这点。因为初创公司在很长一段时间里，每天面临生死问题，很多创业者迫于生计会选择减少技术研发投入，选择山寨或研发低端产品，由此再陷入压价格，打价格战的怪圈。 这些做法都是饮鸩止渴的做法，会导致严重问题。 企业会快速触到天花板 很多的创业企业都经历过这个阶段，靠山寨或低端研发活下来，但一直就赚着小钱，再怎么折腾，商业模式也支撑不了公司干点大的事业，俗称碰到天花板。 腾讯初创时期也不能幸免，曾经的山寨“黑”历史让企业存活了，但真正让腾讯成为“BAT”中的那个“T”的，绝对是后期，依靠正确的战略选择，佐之以管理、研发等诸多方面的高投入。腾讯现在在某些技术领域，在国内也是数一数二了。 前几天一位塑料领域的上市公司老大和我聊天。我们谈互联网+的事，他们在2007年创业，2014年，因为眼红平台经济的获利，他们开始做互联网+，做来做去不得法，所以他们组团去“BAT”参观。他说，我觉得我们和那些大公司做的都是一样的事啊，结果就完全不同。当天，我们从技术投入、系统投入等方面罗列了其企业和“BAT”的不同。就拿平台来说，现在有哪家平台公司的技术能力、硬件和技术应用能拼得过阿里呢，而阿里很多的应用正是基于优于他人的技术。所以，即使是商业模式一样，业务流程一样，结果也是完全不同的。 徐易容和美丽说的故事能更好说明这点。创立于2009年的美丽说，原来在导购领域做得风声水起，13年却被阿里打了一棒子，日活用户从190万跌到100万。他们被逼上梁山，不得不组建技术团队，构建自己的交易平台。 平台上线后，除了不再受制于人，业务形态也跟着有了改变。最显著一点，“美丽说”原来只是交易平台，钱是不经手的。现在有了自己的交易平台，经手钱了，企业可干的事就更多了。这按徐易容的话来说，就是企业想象空间更大了。 所以，如果一家企业要持续的发展，技术的持续投入必不可少。 技术优势能保证企业的长期发展 一家没有技术优势的企业是没有前途的。 我曾服务过一家美资的大型数控机床公司，主要生产服装生产领域的一切大型数控设备和软件。这家公司曾在这一领域世界排名第一。它的主要竞争对手是一家法国公司。 2005年，这家美资公司关闭丹麦工厂，将市场和生产中心放到中国。当时为了击败竞争对手，提高市场占有率，我们推出了一款高性价比的中低端裁床。当年，我们靠这款机器纵横中国，迅速提高了市场份额，将老二远远摔在后面。 我们风头最盛的时候，我已感受到危机。当时我们去宁波一家巨无霸服装企业招标时，我们最好的机型已满足不了客户的裁剪需求，工程师临时想出提升方案，才侥幸过关，拿到大标单。 后期果然如此，竞争对手公司在核心团队稳定后，坚持它们研发制胜的老优势，持续开发高端产品，加之国内企业通过并购德国公司，技术能力大幅度提升，足以和外企媲美。市场方面，因为中国服装外贸优势不再，激烈的市场竞争逼迫我们的客户急需提升品质。客户迫切需求高端设备。最终我的老公司因毫无技术优势可言，设备低端，销量一再下滑，连雄霸几乎全部市场的软件也因为不改良而被市场彻底淘汰出局。沉浮之间不过五年时间。 曾有人预言，未来五年，还有大批的中低端制造业要退出市场。这种趋势其实是任何行业的趋势。对于以技术为主业的企业来说，这不言而喻。对于服务业、零售业来说，传统项的竞争已大同小异，要胜出很大一部分要靠大数据、智能硬件等技术的提升，以带来客户消费体验的提升，并形成企业的壁垒优势，最终让企业脱颖而出。 非理性压缩成本让企业得不偿失 一家企业，没有其他优势，只能压缩成本，靠低价生存。但成本也不是一味可以削减的，尤其是民品（百姓能看到、用到的产品，俺特地去搜了下这个词咧）市场，相比企业市场，这个市场更加情绪化，几十年的品牌美誉度可能就会毁于一次重大事故。 上海万科在08年曾经爆发金色雅筑危机。因为要省成本，结果金色雅筑有一批房子大面积出现漏水问题。当年，集团大佬几乎都跑去项目救过火，上海公司从各个部门抽调了精兵干将，专门成立投诉大使团，不分昼夜接待客户，不管哪个级别的员工都是跪在地上和客户一寸地一寸地去验收，事件的处理成本远高于节约的成本。那一年上海公司的年会，很多员工为此抱头痛哭。这件事之后，VK上下高度形成共识：不该省的成本千万不能省。 在未来，无论要生存，还是要发展，企业，尤其是初创企业都需要持续追求并持有技术优势。而不是非理性压缩成本，陷入低价竞争的泥沼。这些，创业者必须清楚，因为我们还没有开始，我们还可以拥有一个正确的起始。 本文原创首发于爱合伙【你要找的合伙人在这儿呢！】
